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Os princípios da Estratégia do Oceano Azul – Parte II

Os princípios da Estratégia do Oceano Azul – Parte II

Para se manter vivo num mercado tão voraz e altamente competitivo é preciso matar um leão por dia – até mesmo 10, 20 leões -, certo? Não nas águas tranquilas dos oceanos azuis. A estratégia aqui apresentada vem para mudar os conceitos do mercado gerando novas possibilidades e espaços de atuação.

No último artigo (A Estratégia do Oceano Azul – Parte I) desvendamos os conceitos e espaços dos oceanos azuis, desbravando novas possibilidades para agregar valor ao seu negócio e ao seu dia a dia, tornando a concorrência irrelevante. Agora, chegou a hora de mergulharmos de cabeça nesse universo e abraçar as infinitas possibilidades da Estratégia do Oceano Azul. Vamos mergulhar neste oceano?

Lançado em 2005, nos EUA, o livro A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é resultado de uma década de estudos, em mais de 30 setores do mercado. Os seis princípios aqui apresentados foram divididos em dois fatores para maior aplicabilidade das ferramentas: Fatores de Formulação e Fatores de Execução.

Prepare-se. Vamos mergulhar num oceano de infinitas possibilidades!

Fatores de Formulação

1 – Reconstrua as fronteiras do mercado

Para navegar em oceanos azuis o primeiro passo é expandir as fronteiras existentes do mercado, criando novos nichos de atuação. A Azul Linhas Aéreas Brasileiras é um bom exemplo de como é possível libertar-se da concorrência, criando oceanos azuis. Há exatos 5 anos, seu sócio-fundador, o estadunidense David Neeleman, decidiu entrar no mercado brasileiro de aviação – um passo um tanto audacioso para um mercado tradicional como o nosso. TAM e Gol, direcionadas, respectivamente, à diferenciação de serviços e a baixos custos dominavam o setor e parecia difícil concorrer com essas gigantes. Mas Neeleman viu o que nenhuma outra companhia havia percebido até então e investiu no novo. Com aeronaves menores e mais confortáveis (algumas de fabricação nacional), os clientes passaram a usufruir de mais espaço para as pernas e, melhor, sem as desconfortáveis poltronas do meio. A Azul criou novos mercados investindo em aeroportos secundários, como o aeroporto de Viracopos, Campinas (até então, esquecido pelas demais) – além de alguns dos concorridos aeroportos centrais. Unindo os dois pilares de serviço das “concorrentes”, passou a oferecer diferenciação a um baixo custo, além de seus destinos exclusivos. Em apenas 3 anos, a Azul Linhas Aéreas alcançou a posição de 3ª maior companhia aérea brasileira e em dezembro de 2012, foi considerada pela publicação asiática, CAPA, (Center of Asia Pacific Aviation), como a melhor companhia low-cost (baixo-custo) do mundo. Um oceano azul mostrando que inovação e valor devem andar a lado. Expandir as fronteiras é encontrar em meio a inúmeras possibilidades, aquilo que ninguém fez e criar seus próprios espaços de atuação.

2 – Concentre-se no panorama geral, não nos números

O segundo princípio da Estratégia do Oceano Azul traz uma visão estratégica e direcionada do processo de gestão e planejamento. Muitas empresas concentram-se tanto em detalhes operacionais e em números que acabam se esquecendo de pensar e planejar amplamente. O saldo final são ações que tomam muitos recursos (humanos, dinheiro e tempo) e não trazem resultados efetivos.

Segundo os autores, Kim e Mauborgne, o princípio do panorama geral é essencial para diminuir os riscos de o planejamento “consumir muito esboço e muito tempo, mas produzir apenas iniciativas de oceanos vermelhos”, iniciativas limitadas e sem inovação de valor. Deslocalizar o campo de visão das empresas, analisar e entender com amplitude as mais diversas possibilidades e nuances do mercado é o princípio fundamental para gerar inovação e trazer produtos e serviços que efetivamente gerem valor aos clientes.

3 – Vá além da demanda existente

Um cenário muito comum no mercado atual é as empresas travando batalhas umas com as outras para ver quem fica com uma parcela maior dos clientes já existentes. O terceiro princípio apresenta uma nova e extremamente inovadora proposta: vá além da demanda existente. O princípio mostra que as empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional. O primeiro (e que analisaremos) é foco nos clientes já existentes e, o segundo, o impulso por segmentação dos serviços, que surgem deste primeiro foco.

Os autores propõem que, para expandir e maximizar ainda mais as fronteiras dos oceanos azuis, é preciso avançar na direção contrária das duas práticas e nos propõem focar nos não-clientes. Sim! Focar nos não-clientes. Para dissipar as interrogações que possam ter surgido neste momento, Kim e Mauborgne, dividiu os não-clientes em 3 categorias ou 3 níveis:

1º nível: O que está mais próximo do mercado. Clientes “quase-convertidos”. Compradores que já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas por necessidade;

2º nível: Pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. Clientes “refratários”. Aqueles que viram as ofertas do setor como opção para atender suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa;

3º nível: O mais afastado do mercado. Clientes “inexplorados”. Pessoas que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha.

O caso do Cirque du Soleil, que vimos no primeiro artigo sobre o tema, nos mostra como é possível explorar novos oceanos azuis focando em não-clientes. Ao criar suas estratégias, a companhia circense não disputou o público com os demais circos. Com sua inovação de valor, o Cirque du Soleil captou clientes que não costumava frequentar espetáculos de picadeiro ao elevar o padrão dos serviços oferecidos. Outro bom exemplo é a gigante Apple. A criação do super-tecnológico iPhone, que não era nem celular, nem tocador de música, nem computador, mas uma inédita e surpreendente junção de todos os recursos, a Apple criou sua própria demanda e se transformou na marca geradora de status que é hoje. Na época, se Steve Jobs fizesse uma pesquisa de mercado sobre a aceitação do novo produto e se seguisse seus resultados, provavelmente o mercado de smartphones hoje não seria o mesmo. Talvez o iPhone nem existiria como é hoje.

Inovar em produtos/serviços e espaços de atuação é fundamental para mergulhar em oceanos azuis, mas não basta lançar um produto inovador e captar não-clientes. Para navegar em oceanos azuis é preciso acertar na sequência estratégica, construindo um modelo de negócios eficaz que garanta a geração de lucros provenientes de ações de estratégias azuis. A sequência mágica é: utilidade para comprador, preço, custo e adoção e compõe o 4º princípio. Mas esse assunto ficará para a o nosso próximo momento de imersão. Por enquanto, convido você a fazer um teste: Pergunte-se o quanto esses princípios podem contribuir para o seu dia a dia e coloque-os em prática.

No próximo artigo vamos mergulhar de vez num oceano ainda mais possível de resultados efetivos com as outras 3 dicas restantes.

José-de-Assis

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José de Assis

Consultor de comunicação e endomarketing, tem como motivação diária superar desafios. Apaixonado por pessoas, música e pelo Atlético Mineiro, acredita na geração de ideias como o maior instrumento transformador de uma sociedade.

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