Imagine-se num ambiente onde tudo é limitado. Um lugar onde os espaços são disputados, os recursos escassos e a concorrência cada vez mais acirrada. Aqui você não está sozinho e tem que brigar constantemente para garantir seu lugar no cenário. Agora se imagine explorando horizontes desconhecidos cheios de potencialidades. Logo ali, ao lado do ambiente competitivo, existe um mundo novo, de vastidões imensuráveis e fontes abundantes, onde você é o principal personagem. Neste cenário tudo é novo e disponível à sua frente para ser descoberto e utilizado. Caminhos inexplorados, bons ventos e uma quantidade indescritível de recursos estão dispostos diretamente a você, sem nenhum sinal de qualquer coisa que possa oferecer concorrência. Difícil imaginar um lugar desses? Pois, convido você a navegar por esse cenário e conhecer o seu método: A Estratégia do Oceano Azul.

A proposta foi apresentada pelos pesquisadores da Universidade de Harvard, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no livro A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, lançado em 2005 nos EUA. O livro é resultado de uma década de estudos, em mais de 30 setores.

Essa estratégia propõe o mercado como um grande oceano dividido em duas partes: um oceano vermelho e um oceano azul. A primeira parte seria como um ambiente disputado e limitado. Nesse oceano estão os mercados existentes e setores já conhecidos, onde um grande número de empresas explora e compete pelas mesmas fatias do mercado, traçando batalhas comerciais constantes. A ideia do oceano vermelho decorre desse cenário altamente competitivo e voraz, onde as empresas – como tubarões – tentam garantir seus clientes superando os concorrentes, com disputas acirradas e selvagens. Este cenário de águas sangrentas do oceano vermelho restringe a atuação das empresas, diminuindo a expectativa de crescimento das marcas e, consequentemente, as margens de lucro. Ao contrário, o oceano azul, com suas águas tranquilas, propõe tornar a concorrência irrelevante, expandindo as fronteiras do mercado e criando seus próprios espaços de atuação.

Tornar a concorrência irrelevante? Isso deve ser loucura, não? A princípio, pode parecer que sim. Mas fique tranquilo(a)! O oceano azul existe, em algum lugar bem perto de você, pronto para ser explorado. Vamos entrar um tanto mais nesse oceano e entender suas possibilidades.

Cirque du Soleil: Criando o improvável

Em 1984, os artistas circences Gui Laliberte e Daniel Gauthier fundavam em Quebec, Canadá, um novo método de se fazer circo: o Cirque du Soleil. A companhia nasceu num momento em que o setor sofria forte decadência e amargava grandes prejuízos. A tendência óbvia era seguir pelo mesmo caminho, mas incrivelmente, nesse mesmo cenário, o Cirque do Soleil apresentou crescimento fenomenal e, em apenas 20 anos, superou a receita que a então maior companhia circence, a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus, levou 100 anos para atingir. Qual é então o segredo do Cirque Du Soleil?

Uma das primeiras apresentações da companhia canadense chamava-se “Nós reinventamos o circo”. O Cirque du Soleil não brigou por uma fatia já existente do mercado circense. Eles criaram seus próprios espaços. Os circos até então tinham os astros circenses (ansiosamente esperados pelo publico tradicional), espetáculos com animais e espetáculos em vários picadeiros como carros-chefes de suas apresentações. Os espectadores eram conduzidos por apresentações que os conduziam à diversão e ao humor – com os palhaços trapalhões – e à vibração e ao perigo – com seus domadores de leões. O Cirque du Soleil rompeu essa barreira criando espetáculos refinados e produções variadas. Elevou o valor do serviço oferecido aos seus clientes e ainda diminui os custos.

 A necessidade de buscar novos mercados levou a companhia a pensar amplamente. Ao invés de utilizar fórmulas prontas e de sucesso como as da Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus, eles queriam saber o que ninguém ainda havia feito. O Cirque de Soleil precisava criar esse novo e essa busca trouxe algumas questões a serem analisadas. Uma das ações foi observar que para criar o novo era necessário eliminar o antigo (o que os circos já ofereciam), reduzir gastos e aumentar o valor agregado. Para tanto, utilizou da matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, conforme figura abaixo:

oceano-azul

Os dois primeiros campos da figura, eliminar e reduzir, levaram a companhia a pensar sobre como reduzir a estrutura de gastos, enquanto as duas ultimas, aumentar e criar, à perspectiva de como elevar a estrutura de valor oferecida e criar novos espaços e demandas em águas de oceano azul.

O Cirque du Soleil navegou pelo oceano azul e avançou vertiginosamente sem disputar fatias já existentes do setor. Ele deixou o oceano vermelho das concorrências acirradas para criar seu próprio mercado, repito, reduzindo custos e elevando o valor agregado. Hoje o circo é comandado Gui Laliberte – que detêm 95% da companhia e é figura carimbada na lista dos bilionários da revista Forbes –, fatura anualmente cerca de 600 milhões de dólares, com crescimento de 15%, segundo dados de 2012.

Simplificando para gerar valor

Outro exemplo brilhante de como navegar em oceanos azuis é a companhia aérea estadunidense Southwes Airlines. A companhia reinventou os serviços de aviação quando decidiu, há quatro décadas, entrar no setor de aviação. O mercado até então se direcionada apenas para clientes que podiam pagar pelos altos preços das passagens para chegarem rapidamente aos seus destinos. Grande parte da população estadunidense jamais havia entrado num voo e lhes cabia percorrer grandes distâncias utilizando transportes terrestres.

A Southwest foi a primeira a oferecer voos diretos a um custo bem inferior aos praticados pelas demais companhias aéreas. Para isso, simplificou seus serviços, concentrando-se em voos diretos, oferecendo lanches ao invés de refeições e equipando sua frota com um único tipo de aeronave. O método altamente eficaz da Southwest de inovar valor fez com que a companhia reduzisse seus custos com serviços oferecidos, manutenção de aeronaves e limpeza e, com voos que permaneciam muito mais tempo no ar do que em solo, os lucros aumentavam anualmente. Além disso, a companhia investiu fortemente em relacionamento elevando seus índices internos (satisfação e engajamento de colaboradores) e externos (satisfação e fidelização do cliente externo). Um exemplo divertido são as ocorrências de atraso da companhia. Quando os atrasos são inevitáveis, suas equipes de bordo viram especialistas em diversão promovendo atividades improvisadas aos seus clientes nos aeroportos. Com um método inovador e eficaz como esse, a concorrência se torna, de fato, irrelevante.

Não caia em oceanos vermelhos!

A Estratégia do Oceano Azul alerta sobre os riscos em se navegar sobre oceanos vermelhos. Seus mercados saturados de acirrada competitividade e pouco espaço para a inovação limitam as possibilidades de atuação das empresas. Nele as projeções e estratégias são sempre baseadas em cenários conhecidos e na concorrência, gerando relações e cenários instáveis para as organizações. Esta concepção de mercado competitivo termina por tornar suas estratégias obsoletas à medida que a disputa constante restringe suas possibilidades de atuação.

Os exemplos do Cirque du Soleil e da Solthwest Airlines nos mostra de que criar oceanos azuis é inovar por valor, redesenhando as fronteiras de mercado e criando novas demandas.

Nossas aventuras pelo oceano azul não param por aqui. No próximo artigo, vamos mergulhar nos 6 Princípios da Estratégia do Oceano Azul e entender como criar e navegar por oceanos azuis de infinitas possibilidades.

Até o próximo artigo!

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José de Assis

Consultor de comunicação e endomarketing, tem como motivação diária superar desafios. Apaixonado por pessoas, música e pelo Atlético Mineiro, acredita na geração de ideias como o maior instrumento transformador de uma sociedade.